[Book] Creating Magic (落實常識就能帶人：迪士尼企業提升夢幻績效的10種領導力)

圖片來源：商業週刊

曾經去過日本迪士尼兩次，每次去都會不同的驚喜（當然人潮也是啦...）。 而樂園及飯店的服務品質簡直無可挑剔； 因此當在2017年公司附近的書店看到這本書，就馬上帶回家快速閱讀一遍； 直到四年後才終於有時間把它仔細好好的閱讀第二遍。

書是如此神奇，每個時期你再翻閱同一本書都會有不同的心境和領悟。

2017 年中，我剛被升任為開發團隊的主管，面對數個專案，不同的USER、主管，還有內部帶領新舊人的課題； 排山倒海的壓力讓我沒有好好的去思考這本書上提到 "領導" （Leadership）能力和方法。 

  
2018年我加入一個年輕的開發團隊，我以為和我過去（年輕時候 XDD）和專案開發成員互動的方式就可以帶領這些人，結果我錯了。  新的世代看待工作和事物的方式已大大的不同。 所以我回頭翻了幾本書，包含這一本「落實常識就能帶人：迪士尼企業提升夢幻績效的10種領導力」，來重新檢視及調整我的方式。 

不過老話一句，書或文章的知識只能讓你"知道"，真正能不能"內化"及"活用"就一定要練習和上場比賽啦。 

筆記

• "我們的成功不是來自於魔法，而是我們的努力創造出魔法。"
• 太平日子裡很容易就會認為自己已上軌道，但只有在危機來臨時才是真正的考驗。
• 問員工表現前，先問問領導力。
  • 產品不是取得客戶滿意的唯一要素，重點在於如何款待客戶。
• 迪士尼的成功公式："卓越領導力" -> "優秀演員(員工)" -> "滿意的客戶" -> 完美的企業成果。
• 優秀領導者會聚焦他人而非專注於自我。
  • 雇用隊的員工，訓練、相信、尊重及傾聽員工
  • 無論產品多好，在各個階層仍需要有參與感、被讚賞，以及對自己所做感到驕傲、全心投入的員工。
• 年輕世代在職場會有不同的期許、需要及要求。
  • 彈性、非專制，且將他們視為獨立個體與准許他們發展與開拓全部潛能的環境。
  • 得到有意義的工作、有趣的挑戰、平衡的生活及獲得感謝。
  • 不願被"上司"視為下屬，也希望能與謙遜且將重心放在工作本身而非地位的領導者共事。
• 組織文化不會一夜之間改變。 建立以員工為主、尊重所有人的環境或許會很費時，但身為領導者，你需要崇高的願景與執行它們所需的技能，更需要耐心、恆心及堅強的意志力。

CH1.別輕忽任何人

1. 當每個員工都重要，也都了解自我價值，便會樂於工作，且願意奉獻。
2. 而當員工感覺不被接納時，便會變得消極，也不會全心投入工作。

CH2.落實改善組織結構

1. 你或許能聘請最佳人才並激發他們，但若無法提供正確的結構，他們就無法發揮最大成效。
2. 一個領導者是思考組織該有什麼樣的結構，而非僅是在既有結構中努力付出。
3. 優質的組織結構可以降低成本、最大化工作效益、精簡決策程序、增加員工滿意度、培養創造力與革新。

CH3.聘用正確人才

1. 聘用比自己更有才華的人
   • 如果對某位求職者感到猶豫，請確定不是因為擔心對方可能把焦點從你身上奪走。
   • 請聘用最好的人才，他們的成就不會掩蓋你的名望，而會讓你更加光彩奪目。
2. 明確描述工作內容
3. 親自視察求職者的表現

CH4.花費心思培育員工

1. 給予目的，而非一件件工作
   • 人們會為住宿和飲食付出大量金錢，但印象最為深刻、會為其寫信致意的，卻是逗樂他們的巴士司機與在客房為孩子留下小小驚喜的房務人員。
   • "請確認每一位賓客都能享受到一生中最美好的時光"能傳達出各項任務的最終目的。
   • 讓"精神"存在於每一處：
     • 願景宣言：我們想達成的目標
     • 精髓宣言：我們想讓賓客感受到的目標
     • 使命宣言：我們該做的目標
2. 成為一位教練
3. 讓員工練習面對突發狀況
   • 預先擬定所有可能發生的狀況，並演練最有成效的反應措施。
   • 練習與演練是訓練士兵、運動員及其他需在意外狀態下發揮表現的方法。

CH5.剔除不必要的麻煩

1. 小小程序，大大影響。 若少了完成事務所需的適當程序，即使是在絕佳環境中受過妥善訓練的員工都無法創造魔法。 每一間公司皆由程序所運作。
2. 有效率的程序能順暢及穩定低完成例行事項，好讓員工有時間執行能讓優秀公司變成絕佳公司的額外事務。
3. 無效的程序則帶來混亂、疑惑及不必要的麻煩。
4. 身為領導者，你的責任之一便是辨識出程序問題並盡可能迅速解決。

CH6.了解真相

1. 如果不了解事實，如何做決策？
2. "我不知道發生了那件事情" 是不被允許的藉口。
3. 探討完整的事實
   • 如果你想知道事情的後續，請在與員工交談時注意他們說了什麼又遺漏了什麼。
   • 觀察細微的線索，例如肢體語言、表情、或行為的改變來挖掘對方心中的真實想法。
   • 詳細作筆記，追問細節。用不帶威脅的方式持續挖掘，直到你找到事情真相。
   • 一旦找到真相，就該將你的焦點放在未來。

 

CH7.善用"ARE"的免費資源

感激(Appreciation)，認同(Recognition)，鼓勵(Encouragement)，即 "ARE" 能量。
三種免費且能永續使用的動能，能增加自信及自尊心、驅動個人及團隊績效，讓組織穩健運行。

CH8.持續走在前面

1. 帶領下屬也走在前面
• 你不是唯一需要走在學習曲線領先的人。 領導者最重要的職責之一是支持其團隊持續接受教育。
2. 渴求知識、注意周遭的一切，並持續增加參考對象。 讓你能用更新更好的方法來改善經營公司的方式。

CH9.隨時隨地保持適當言行

1. 散播微笑的強大能量
   • 身為領導者，你需要隨時展現正面態度，因為你會決定團隊或組織的情緒。
   • 永遠不要低估微笑所散發的強大能量和其影響力。
2. 保持幽默感
   • "假如我們沒有感到歡樂，就無法在工作上有最佳表現。"
   • 嚴肅看待你的工作，但別嚴肅到讓工作變得沉悶。
   • 創造讓員工下班時仍面帶微笑，或許還能與家人分享有趣小故事的環境，工作效率會更高。
3. 隨時退居一旁，協助他人
• 謙卑是專業素養的核心關鍵之一。
• 隨時保持 "你沒有你想像中的那麼厲害" 的想法

CH10.立定言行準則

當生命來到尾聲，沒有人會在乎你之前有過什麼頭銜、賺多少錢、或是多偉大的人物。 如果你有堅實的品格，而且確實言行舉止都立基於此，人們就會記得你曾是一位值得追隨的領導者。

建立框架 : 我的評鑑報告心得

故事從兩周前收到晉升候選人的通知說起；雖然有一些晉升和對高階主管報告的經驗，不過這次卻面臨到全新的挑戰。

1.  必須在不到兩週的時間內完成兩次評鑑報告（備註1）。

2.  相較於其他被評鑑的同仁，因為目前擔任產品研發，所以參與外部專案（公司主要收入來源）的貢獻是相對薄弱的。

 

這兩次報告，我決定把重點放在技術的亮點和過去如何帶領團隊完成不可能的任務的故事為主。

 

 

在 《Pitch Anything為什麼Google、LinkedIn、波音、高通、迪士尼都找他合作？》書中提到：

 

「所有訊息會先經過鱷魚腦初步過濾，不危險，不新鮮或不刺激的資訊，在大腦這一層就會被拋棄。」

(圖片來源：博客來)

而在報告過程中，我們的框架（氣場、視角）支配權乃致勝關鍵：

1. 不論有無意識到，每個人都在使用各自的框架。

2. 每個社交場合都會讓不同的框架聚在一起。

3. 框架之間無法長時間共存，而會相互碰撞，直到某個框架勝出。

4. 勝出的框架會主導人際互動，能支配其他框架。 

 

對於以技術為主的評鑑委員，我的框架鎖定以「產品微服務化」和「領域驅動設計(Domain Driven Design)」兩項主軸，來帶出團隊如何能在開發新產品的同時，兼顧到彈性及擴展性。 這兩個主軸是公司開發人員近年很想也很難掌握的兩項技術，鐵定能讓技術底子的評鑑委員專注幾分鐘。

（事實證明，技術工作者對於怎麼做微服務化或使用DDD比較有興趣，至於產品有沒有賣出去就不那麼在意了。）

 

而針對以專案和客戶為導向的管理層，我以「一個沒有SAP經驗的專案經理，實現跨集團SAP升級及導入新模組專案」的故事，透過建立吊胃口框架和大獎框架（《Pitch Anything》）來引起對方的興趣並暗示：

 

「我曾從 0 到完成一個跨集團的專案，我已經準備好去完成更大的任務了，我想知道，你們也是否也準備好了？」

 

但在報告中引用其他公司的經驗是個險招，畢竟我說的這個故事和要升遷我的公司毫無關係。 所以我必須再疊加其他框架來吸引這些身經百戰的主管。

在《What's Your Problem 你問對問題了嗎？：重組問題框架、精準決策的創新解決工具》，提到了重組框架：

 

「改變看待問題的方式（重組問題框架），可以幫助你找出更好的解決方案。」

(圖片來源：博客來)

 

 

這個框架很適合拿來說明我如何能藉由過往經驗解決現在或未來專案的問題。

… 在所有的專案中，不管是專案延期、成本增加或是無法驗收等（老闆和團隊的）痛點中，要解決的核心問題其實不是專案鐵三角（成本，範疇或時間）。

 

 

而是"人"，人才是提出和解決問題的關鍵。 所以我提出了以下的問題解決能力來加強我的框架：

 

「本人歷年來作為業務單位和技術團隊的橋樑，擅長與人溝通及合作來完成任務，無關乎專案的大小或種類。」

 

至於評鑑結果，並不是重點。 在過程中思考了自己的價值和發展方向，練習了幾種框架的表達方式，才是我最大的收穫。

 

 

參考書籍：

 

ü  我，就是品牌

ü  為什麼Google、LinkedIn、波音、高通、迪士尼都找他合作？：募資提案教父1週談成6千萬的快‧精‧準攻心術

ü  你問對問題了嗎？：重組問題框架、精準決策的創新解決工具

 

 

 

 

備註1.

第一關（技術評鑑），評審委員有部門主管、PM和技術顧問。

第二關（領導和溝通評鑑），報告對象是公司的BU heads。

 

 

 

[讀書心得] 談判心理學

(圖片來源：博客來)

▋雙贏是談判的根本目的

1.     創造性的談判結局是當你和對方離開談判桌時，你們都覺得自己贏了。

2.     多數情況下，人們想得到的東西並不一樣，問題在於，你是否能發現其中的不一樣之處。

3.     關心對方的利益，才能思考如何雙贏。

▋談判控制權

1.     不讓對方察覺到你的意圖，可以顧左右而言他、假裝漠不關心、或聲東擊西。

2.     讓自己的意見正確、有效地闡述：

ü   合理的安排討論議題的流程

ü   確認議題的重要性、分類。

3.     資訊收集、整理及研究

ü   政治、法律、環境因素

ü   談判對手

ü   話題的專業知識

ü   了解自身的實力：評估我方的優缺點，以在談判時做到避實就輕、截長補短

4.     方案的比較與選擇。

5.     模擬談判的過程和問題，事前準備。

6.     談判地點一般應以自己辦公室或熟悉之環境為主，利於查找資料或請示上級；

但若需觀察對手環境及讓對方可立即內部確認、或作為我方拖延藉口的特殊情況下，則可至對方單位談判。
而在初期談判或僵持不下階段，可考慮以中立地點來緩和雙方關係及緊張心理，促成雙方尋找共同點（均衡利益）。

7.     準備好最佳替代方案

▋制定談判策略

1.     思考對手的行動

ü   他為什麼這麼做？

ü   他想從我這邊獲得什麼？

ü   他是否有其他途徑獲得他想要的東西？

ü   換位思考

2.     步驟：

ü   了解影響談判的因素

ü   確定具體目標

ü   假設性方法：以非常規之方式探索問題及解決方式

ü   以定性或定量方式對假設進行深度分析

ü   形成具體的談判策略及計畫

3.     充分了解對方，尋找弱點和選擇我方談判人員

ü   主要決策者和談判者的職務、分工、年齡、家庭情況、經歷、專業、個性…等資訊

ü   該交易對雙方的重要性程度：若該交易對某方越為重要，則該方談判實力會越弱

ü   企業商譽：商譽越高，其談判實力越強

4.     找出對手的關鍵人物

ü   直接詢問對方談判人員的許可權範圍，不須擔心會影響談判；若對方閃爍其詞時，要窮追不捨。

ü   或向對方亮出我方對談判者的許可權，提出對方應派出級別對等者參與談判。

ü   當對手為關鍵人物時，可運用尊重有禮貌之口吻，使其自尊心得到滿足。

5.     策略選擇

ü   我方處於優勢，且對該交易興趣不大：

務必使談判結果符合我方期望值的高點線。

ü   雙方旗鼓相當，且我方對該交易有興趣，但非必要：

只須讓談判結果接近我方期望值的中點線即可。

ü   我方處於劣勢，且對該交易興趣濃厚：

需做較多讓步，以不低於或略低於我方期望值的低點線為目標。

▋談判議程

1.     確認對手與我方談判人員的地位相同或更高，若與沒有實權或決策權的人談判，他們目的在於逼你讓步。

2.     我方絕不能退讓的條件若出現在議程上，需事先刪除。

3.     擬定假設→過程想像→團隊模擬→完善方案

▋談判技巧

1.     開場白

ü   初次見面宜先握手致意，後做介紹； 可由主持、第三者或自我介紹，須說明姓名、身分及單位。 若你介紹他人，則需說明與該人員之關係，以便讓對方了解。

ü   藉由寒暄非業務性話題來確認對手的情況和實力。 例如不經意地詢問對方搭機入住飯店後的行程、詢問是否有拜訪其他客戶，來獲取對手的狀態和情報。 若對手不善於寒暄且直接切入談判話題，則可判斷其為談判生手，來確認後續的談判方式。

多數情況下，人們想得到的東西並不一樣，問題在於，你是否能發現其中的不一樣之處。

2.     開始談判的幾種方式

ü   提出一個要求作為先決條件

好處為當對方表示認可時，你就獲得了某種心理優勢並減少了後面的談判阻力。

ü   讓對方首先做出提議

當判斷出對方實力堅強且能言善道時，讓對手先做出提議可避免我方做出錯誤的決定和分析，爭取時間思考對方提議是否和我方有無共識。 可透過以下方式引導對方先發言：

保持沉默、或說「能否先談談你們的想法」。

ü   繼對方提議後，提出自己的高要求

一開始提出極端要求，比起一開始提出緩和要求多了以下優點：

使隨後的要求顯得合理、傳達主要重點和有更多時間觀察對手的反應。

ü   用容易的事情來逐漸帶出主要要求

藉由先產生友好氣氛，來讓對方更容易接受後續的要求

ü   背水一戰

用「這是我的第一個也是最後一個提議」來強調提議及不可更改性。

例如，「除非你們的訂單量每個月增加到一萬筆以上，我才能給你們維持上次合約的折扣」。

但使用此策略必須確認這個提議是公平和無可非議的，否則可能使談判陷入僵局或破裂。

3.     過程中打造和諧的談判氛圍

ü   以誠取信

ü   場外培養感情（邀約晚餐…等方式）

ü   對手生氣時，並非解決問題的好時機，這時最好的辦法是聆聽對方，不要貿然反擊

4.     掌握談判主動權

ü   強制設定前提條件

ü   免談條款：使用於在買/賣方實力較強的情況下，避免反覆談判某些固定條款。 但反過來，當我方實力較強的情況下，則可做為削弱對手談判的實力和可能性。

ü   操作議程：藉由操作議題的先後順序、選擇性或迴避討論，或刻意安排不利對手的談判時間和地點。

5.     引導策略

ü   黑臉白臉

事先演練，例如上演嚴厲老闆不經意指責業務所給予的折扣、聯合其他廠商給予錯誤的資訊

ü   高開低就

ü   吹毛求疵

一再挑剔及否定對方之產品、服務或報價，迫使對方讓步

ü   薄利多銷
為求進場，先做出讓步，以期在其他案子獲得主導權。

6.     踩住自己的底線

ü   談判開始前，確認自己的利益底線

ü   將它寫到信封袋，當你感覺快到此防線時，先中斷談判，打開信封袋重新評估整個局勢

7.     讓步的技巧

ü   讓步是正常的，如果沒有讓步就不是談判了，重點在於怎麼讓得漂亮

ü   讓步過早，對手會得寸進尺

ü   讓步過晚，對於刺激或影響談判結果的成效不大

ü   如果是最後的讓步，必須態度堅定，讓對手清楚知道

8.     善用沉默

ü   不必急於回覆對手之問題，或裝傻讓對方重複或解釋該問題，以獲取更多情報

9.     把握成交的跡象

當得知對手有期限的壓力或是已進行內部流程，都是成交機率大增的跡象。

10.  提出最後通牒

ü   必須言而有信，讓對方相信是真的最後一次；否則後續再提出會無法產生效果，造成被動局面

ü   最好由位階較高者提出，較易取信於人

ü   執行前慎重考慮並與上級討論此一策略，因其易讓對方產生敵意，或甚至放棄談判

ü   根據要強硬，內容要有彈性

例如在系統導入專案，甲方可提：「因為去年我們只編這個預算，無法再給你們更高的價錢了，但是我們願意減少你們顧問飛過來開會的頻率」

▋談判失敗後，不要關上大門

1.     立即啟用你的備案或是延後該案

2.     並不意味一切努力都白費，感謝對方並告知希望未來能有合作的機會。畢竟地球是圓的，良好的關係有助於下個案子或重啟談判。

3.     對方拒絕提議，可能是暫時或刻意安排，不必因此而影響自己的情緒。 當對方過一陣子來電關心或希望重新對話時，表示他們並問放棄，可讓我方增加重啟談判的實力。

▋報價

1.     低價主義

ü   提出一個合理的價格，並公開聲明無二價

ü   留下自信、堅持原則的印象

ü   適用於重複性高的談判活動、開拓新市場及客戶

2.     高價主義

ü   喊價高於對手之預測

ü   若堅持到底，往往可得到比預期更好之談判結果

ü   缺點為使談判時間拉長，增加談判成本及降低談判效率。

ü   適用一次性報價、壟斷性供需，或期限較寬鬆之案子

3.     並不意味依切努力都白費，感謝對方並告知希望未來能有合作的機會。畢竟地球是圓的，良好的關係有助於下個案子或重啟談判。

4.     對方拒絕提議，可能是暫時或刻意安排，不必因此而影響自己的情緒。 當對方過一陣子來電關心或希望重新對話時，表示他們並問放棄，可讓我方增加重啟談判的實力。

▋合約(合同)

1.     明確定義雙方簽約當事人的資格，一般為董事長或總經理。

2.     除了主要條款，也需明訂雙方各自應盡之權利及義務，

3.     履行合約的爭議

當客觀、主觀方面發生變化，雙方應再次談判，實事求是的面對問題並確認新協定。 若談判失敗，則依爭議解決條款來處理。